皆さん、お疲れ様です。
多くの企業が多かれ少なかれ、人材育成、組織強化、風土改革・・に課題を抱えているものと思います。私もその一人です。
そこで様々なシステム導入や仕組みづくりが提案され試みられますが、いざ実行に移してみると・・思ったような結果が出ない、ということは皆さんも経験があるのではないでしょうか。
たしかにシステムや仕組みは大切です。
ですが、それだけで会社組織が変わるわけではありません。
それらを実行し、実現するのは、システムや計画そのものではなく「人」なんです。
「人」が行うことなんです。
そして「人」は計画した通りに動くわけではないのです。
このサイトでは下記のような悩みをお持ちの方に、本などからのインプットを通し、私なりの考えと体験談を述べたいと思いますので、是非参考にしていたければと思います。
・どうすれば部下と信頼関係を築けるのか
・どうすれば部下の自律した行動が生まれるのか
・いかにして人に変化を起こすか
・観察して、瞬間を捕まえる
・部下が話せる場所を作る
・ビジョン、問い、真の個人の目標を共有する
・良いマネージャーと言われる人は本気でやっている真実をあなたは知らないだけ
内容を見て皆さんの参考になれば幸いです。
3分の時間をその人のためにとる（30分、1時間の面談は要らない）
3分間時間を取る意味について
マネージャー（部下を持つ人）って、いったい何をする人なのでしょうか？
スケジュール管理、タイムマネジメント、実施戦略の立案、リスクマネジメント、判断、人材育成がマネジメントの主な要素ですが、実際には、組織や地位に応じて他にもいろいろと役割があると思います。
この全部を実行していくためには、どうしても、協力的な部下が必要です。
しかし、現実にマネージャーが日々遭遇しているのは、部下育成への課題ですよね。また、従来のマネジメント方法、つまり、上司が部下に対し権威や力で一方的に強制する方法は通用しなくなってきています。
そこで権威に依存しないで部下を動かし育成していく、より高度な能力が一人一人のマネージャーに求められるようになってきています。
その能力の重要な一つが、コミュニケーション能力です。
さて、部下とのコミュニケ―ジョン、あなたはどうやっていますか？
スキルも大事です。でもそれが本当に根付くにはまず部下と会話する時間を持つことが大事です。
コミュニケ―ションの内容をとやかく言う以前に、そもそもコミュニケ―ションがない、もしくは圧倒的に少ない、時間が取れない、話すきっかけがつかめない、というのが上司の現状ではないでしょうか。実は私もそうでした。
だから、3分です。
3分の時間をその人のためにとるんです。
ついでではなく、その人と話すという目的を持って作るんです。
3分なら出来そうじゃないですか？
3分をその人のために作ること自体が、チームの一員として大切にしている、チームの一員として承認しているというメッセージを送ることにもなります。
情報の収集と伝達だけがコミュニケーションの目的なのではありません。
それ以前に相手を認めて理解しようとすること、つまり、コミュニケーションはそれを交わすことそのものがまずは目的と考えるべきなんです。
わざわざアポを取ったり場所を取ったりする必要は有りません。廊下で立ったままでも、相手のデスク横でも、電話、WEB通話でもよいです。
仕事の動きを止めないことも大切なポイントです。
私はよく、朝に顔を見たとき「今日の実験は何をする予定？」「得意先から返事来た？」など、今その場で、目の前に起こっていることについて話すことを意識付けています。熱いうちに打て！です。
ある会社のマネージャーは、朝、何も言わずにスーッと入ってきて席につく部下がいたら、これは何かあるに違いないと、その場で声をかけるそうです。
そのタイミングを逃してしまうと、３分で済む話が1時間、2時間になってしまうから、と。
そして、部下の方から「マネージャー」と声をかけてきたときには、しまった！と思うそうです。
なぜ彼の様子にもっと早く気づいてやれなかったのかと。
これ、経験ある方も多いのではないでしょうか。部下のサインを見逃さないとは、口で言うほど簡単ではありません。
だから現実的な方法が、毎日部下と会話することです。
普段から準備をしておく
本当は部下の全員とゆっくり話をしたい。
でも現実には時間はあまりありません。それでも出来るだけ多くの人と話すためには、躊躇しないことです。
職場で近くを通った時、すれ違った時。そのチャンスを逃したら、次はいつあるか分かりません。その場で躊躇せずに、声をかけます。
そのためにも、いつでも自分から声をかけられるように、話しかけられるように、この人とはこう話したいということを、部下全員分、準備しましょう。
1回に3分は短いように思えますが、それを繰り返し、継続すれば、まとめた1時間、2時間に勝る効果を得ることが出来ます。
また、会社全体のコミュニケーションに影響を与えないではいません。
会話の後の相手の内側の会話
もう少し深い話になりますが・・
この3分がただ雑談をするのではなくて、目標、スキルアップ、チームワーク、フィードバックなど的を絞った会話をすると良いです。
この3分の会話はそこで終わっても、その人の内側での会話は続きます。
そしてその自分との会話が人を生産的、創造的にしていくものだと思います。
皆さんも経験がないでしょうか？
誰かに言われたことで、直ぐにその場では反応できなかったけれど、その後も頭の中に残って、その答えを探し続けたり、色々と発想を展開していく、など、
これは鋭い指摘や、奥の深い質問の後には良く起こりますよね。
つまり、会話というのはその場で相手に影響を与えるだけではなく、実際に人の行動に影響を与えるのは、会話の後に内側で続く自分への問いかけなんです。
これの働きを理解して活用できる3分にしたいものです。
ここからも、3分を繰り返すことに意味があることを理解頂けると思います。
半年、1年ごとの面談だけでは足りないんですね。
観察して、その瞬間をとらえる
どんな場面で話すか
そして3分の会話でもう一つ大切なことは、どんな場面で話すか、です。
その場面、その瞬間をとらえ、会話の時間を取ることです。
大切なのは事が起こってからではなく、事が起こる前に、予測し、そのことを話すことです。
そしてその場面を知るには、日ごろから部下をよく観察し、何をし、何を欲しているかを知ることが必要です。
すごいな~、と思う上司って、これをわざとらしくなく、自然にやれていないですか？
何であれ、新しい仕事を始める前というのは、最適なタイミングと思います。部下もそれを求めています。つまり変化のタイミングです。
この時外してはいけないのは、会社の目標と部下個人の目標や仕事の目的との一致点を見つけ出すことです。それがあるのとないのでは、部下の目標達成に対するコミットメントが全く違ってきてしまいます。
また、異動を伴う変化も大切なポイントです。
その人が出来るだけ早く役割に順応し、パフォーマンスを発揮するには、上司との会話が必要です。それによって、新しい環境になれるまでの時間を短縮させ、リスクを減らすことになります。
上司から声をかけ、異動の数週間前から、異動先で起こりうることを一緒に考えたり、異動した先においても、上司が業務を人間関係の両面から会話することは出来るはずです。
つまり、会話を通して、その人が来る前から、その人の「居場所」を作るということです。
もう1つ、不測の事態が発生した時も大切なポイントです。
この場合、「時間をおかずにすぐ！」がタイミングです。時間をおくとそれだけ、事態に対して腰が引けていきます。だから速やかに部下に声をかけるようにしましょう。
ただし、直ぐに指示を出してしまうのは禁物です。ここが部下の育成のタイミングでもあります。
相手を見て、目の前で起こっている問題を扱いながらも、問題そのものについては言及せず、相手がその問題をどう扱うか？を確認するのです。
・その問題に対して、正面から向き合っているか？それとも後ろ向きか？
・起こっている問題をどのように解釈しているか、問題の本質が見えているか？
良い上司は、部下の問題を解決するのではなく、自分で問題解決のできる部下を育てます。
ここで注意すべきは、この問題が部下では対応できないくらい大きい場合は、直ぐに指示スタンスで会話を進めるようにしましょう。そのため、上司がその部下の能力と、問題の大きさを把握することが大事です。
最後にその逆もあります。順調にいっている場合も、その後の進行を速やかにするために、3分の会話が生きてきます。
・今自分がどこにいて、どこに向かっているのか
・チームワークはどうか
・全体のモチベーションはどうか
誰しも、意識している/いないに関わらず、自分以外の視点を求めているものですね。
(他から見たらどう見えているんだろう・・・と。）
部下が話せる場を作る
お互いに声をかけることについて事前に合意を取る
ここまで話してきましたが、上司の側からだけ、必要な瞬間をとらえるには限界があります。
そこで、考えられる方法の一つは、部下が声をかけやすくなる環境を作っておくことです。
その方法のひとつは、部下と事前に同意を取ることです。
私の場合、「時々仕事の進捗や、今後のビジョンなどを共有するために、3分ほど話し合いたいです。こちらから声をかけることもあるし、是非あなた声をかけて下さい。普段からコミュニケーションを交わしましょう」と、はっきり伝えます。
上司が思っている以上に、部下は上司からの提案や要望、ビジョンの明確化を求めていますが、なかなか声をかけられないものですよね。
だから、どんな時に声を掛けたらいいのかを、具体的にあらかじめ伝えます。
例えば企画書を書くとき、営業の後、キャリアについて話したいとき・・・などをはっきり伝えておくことです。
「いつでも相談してくれ」はNGワードです。親切そうに聞こえますが、漠然としていて、部下は声をかける機会を見つけられません。
上司のいつでも聞く態勢・見た目も重要です。
部下が声をかけやすい表情でいること、声をかけてきたらしっかり耳を傾けることです。
そしてこの態度は部下の態度にも影響します。
上司が部下の話を真剣に聞かないなら、部下もその影響を確実に受けます。上司が部下の約束を守らない等は言語道断です！
つまり、会話の起こる場は偶然にできるわけではありません。それを目的として計画し、実行し、継続して始めて出来るものなんです。
会話の起こる場は、それを目的にして、継続して始めて出来るもの。偶然には出来ない。
気の利いたことを言わなくていい
躊躇せず話しかける、お互いに話しかける場を作ることが大切ということを述べてきました。
では、どんな風に声をかければよいと思いますか？
初めは気負わず、起承転結もあまり気にしなくて良いと思います。
気の利いたことは言わなくて良いのです。
意識することは３つ。
1つ目は、3分間の会話の終わりは「続きはまた明日」、「今日は話せてよかった」と次に繋がるような終わり方を目指しましょう。
2つ目は、具体的な質問をすることです。
「いつでも聞いてくれ」がNGワードである理由として、部下が上司にいったい何を聞いたら良いかすら分かっていない、があります。
この場合、上司が部下に質問の仕方を教える必要がありますよね。
だから、上司が先ず部下に具体的な質問をするのです。上司が質問の仕方のモデルになると、やがて部下も具体的な質問ができるようになります.
3つ目は、承認です。
教えてたり、注意したりするのではなく、良く観察して、事実を事実として認めることを伝えます。これは良いことと悪いことは関係ありません。褒めることとは異なります。
私も経験ありますが、承認だけでも1冊の本が書けるくらい深いものだと思います。
例えば、
・会議時間に全員揃ったら「時間通りだね」と伝える。
・失敗を報告に来た時は「自分から言いに来たんだね」と伝える。
・朝挨拶している様子を見て、「挨拶してくれているね」と伝える。
私の経験からも、部下が仕事に自信を持てない時は、この承認が機能すると思います。上司がいてくれる、自分の存在を認めていると感じるからです。
そもそも部下は話さないもの
お互い合意して、話す場を作ればOKかというと、そうでもありません。
そもそも部下は上司に話さないものだからです。特に若手の社員は自分からは話しません。
皆さんも部下に心を開いて話させることが簡単では無いことを十分ご存じのはずです。
ある人は、コミュニケーションで一番難しいのは、あまり話さない部下といかにコミュニケーションするかだと言っていました。
では、なぜ話さないのか？黙っているのか？
一人一人理由は違いますが、必ず理由があります。
これが分からないうちは、特に返事を要求しないことです。たとえ挨拶で返事が無くてもいいのです。
この場合、あいさつで返事が無くて不安になるのは上司だけのようです。
返事が無くても彼らにとにかく声をかける。そして相手の事を少しずつ知っていければ、少しずつ彼らも話をするようになっていきます。
これを進める上で具体的には下記3つを意識しましょう。
これは、先ほどの承認が機能します。自分の事を認めてくれる、理解してくれる人がいることで居場所があると安心感が出ます。
・好意を伝える
人は誰でも自分を認めてくれる人と仕事をすることを好みます。だから仕事の出来不出来とは別に、仲間として認め、尊敬すること。
極論ですが、お金のためではなく、恐れからではなく、行為と信頼の中で、人は進んで仕事をするものです。
・要望する
好意を持ってほしいからといって、言うべきことを言わないというのではダメです。良い関係は、上司が部下にしてほしいと思うことを真正面から要望することでも良くなります。決して命令ではなくて、相手の目を見てハッキリ要望しましょう。
ビジョン、問い、真の個人の目標を共有する
ここからは、もう少し深い話になります。
初めはとにかく声をかけることが大事といってきましたが、それだけでは部下の成長には繋がりません。部下の成長にはどのようなテーマが適して、どんなことを話せばよいでしょうか。
少し先のビジョン（未来）を見せる
イメージはこうです。
会話する二人が向き合ってしまうのではなく、1枚のキャンバスに向かって二人で座る。
そして、部下が絵を描くのを見ながら、会話する。
あるいは二人で並んで望遠鏡で同じ遠くのものを見る。其れについて語る。
共有しているビジョンのイメージがはっきりすれば、動きやすく、モチベーションが高くなる傾向があります。
そしてそのビジョンは放っておくと、直ぐに不透明になります。だから常に語り続けないといけないのです。
一度完全なビジョンを作れば、それで未来に向けて走れると思う人は多いですが、実は行動している時は心にイメージを描いている時です。
だから行動とイメージはリンクし、常に更新されるされるものになります。
問いを共有する
「問う」のではなく、「問いを共有する」です。
？？と思った方が多いかもしれません。
自分がどのような行動をとるべきか、自分はどの位置にいるのか、を考え、自律した行動ができる人は会社全体で、部や課で、上司部下の関係で問いが共有されていることがおおいです。
理念にも近いかもしれませんね。
・顧客は我々のサービスに満足しているだろうか？
・あなたはどんなサービスをしてみたい？
・会社の未来とは？
上記のようにわざわざ特別な問いかけを考える必要はなく、すでに問われていることをあたらめて表面化するだけです。
問いかけることで、普段は持っていなかった視点を持ちます。
自分だけの世界ではなく、もっと大きな世界からの視点、複数の視点を持つことになります。
また、ほとんどの問いは未来に向けられているものなので、当然、視線は未来に向けられ、より自律的・自発的な行動が促されます。
人は未来に向けて動くことを好みます。
ここでの注意点は、答えを強要してはいけないこと、です。
一人一人が自由に考えることに意味があります。
問いの共有を消滅させるのは簡単！たった一つの答えを強要することです。
そもそも問いかけには、「分かったつもり」から「まだ分かっていないことがあった」ということの気づきに繋がります。
「分かったつもり」とは「安定」した状態です。安定していれば、当然、行動は起こりにくくなります。
この状態を問われ続けると、「分かったつもり・安定」から「分からない・不安定」へのシフトが始まり、つまり、行動が起こります。
ここで、非生産的な問い、もご紹介します。
いわゆる、「だいじょうぶかな？」「このままでいいんだろうか？」といった漠然としたもので、これは具体的な行動に繋がりにくいです。
そして、放っておくと頭はこの非生産的な問いで占拠され、人へも伝染します。
これら非生産的な問いの居場所がなくなるよう、常に未来に向けた問いを投げかけ、共有することが大事です。
真の個人の目標を設定する
皆さん、こことっても大事です。
先ほど未来に向けた問いが大事な理由を説明しましたが、それだけでも部下が本気になっていない、情熱を感じないという経験はないでしょうか？
私はよく感じます。
理由は、一番大事なことがぬけているからです。
私たちの関心毎とは・・すべて自分に関することです。
上司がどんなに会社の目標や目的、向かうべき未来を力説しても社員の最大の関心毎は自分です。
つまり「それで、私はどうなるの？」が最も関心事なのです。
未来に向けた問いが、変革を伴うものであればあるほど、「で、私はどうなるの？」と、心の中で不安を駆り立てています。
繰り返しますが、社員の一番の関心毎は「私の未来」にあるんです。
ですから、ほんとうのゴールは、一見、目標と思えるようなものの先にある。これをすることで、私が手に入れるものは何か？ということを考えさせるのです。
それを見誤ってはいけません.
これが出来ていると、部下は頭で約束するコミットメントから、心・情熱でのコミットメントからの行動に変わります。
それが真の原動力へと繋がります。
一方的に会社の目標を与えるだけでは、社員のほんとうのゴールには至らない。
その先にある社員一人一人の持つ目標が何であるかを知り、それが繋がって初めて、真の原動力に繋がる。
有名なオリンピック選手のコーチの一言です。しびれます。
「金メダルを取ることで、自分が本当に何を手にするのか、何を手にしたいと思っているか、それがはっきりしていない選手で、金メダルを取った選手はいない」
これがはっきりしている選手は、練習に対する姿勢も、練習の質も変わるそうです。
そして、意識が変わる。
金メダルを取って当然だというところへ意識がシフトするのだそうです。
子供たちへコーチするときも同じかもしれません。
1位を目指すが、1位になって何を手にしたいと思っているか？その先をどう考えているか？を問いかけて、子供たちに考えさせることは、1位を取って満足することよりも大事だと感じます。
では、具体的にどうするか。
部下との目標設定の話で
「今月の目標は？」
「はい、500万円です」
「よし、頑張れ！」
で終わってはいけません。
コミュニケーションはここから始まります。
ですが、真の目標について、決して答えを強要してはいけません。
大事なのは答えを求めることではなく、問いを共有することです。
そして、これはチーム内も同様に強要することで、その達成に協力し合う環境が生まれます。
良いマネージャーと言われる人は本気でやっている真実をあなたは知らないだけ
これまで3分から始まるコミュニケーションについて、話をしてきました。
皆さんどのように感じて頂けましたか？
コミュニケーションは生産性に直結しています。
だからコミュニケーションは大事だということについて、否定をする人はいないと思います。
だからといって、自分や自社のコミュニケーションに目を向けて、改善を試みる人は非常に少ないのではないでしょうか。それが現実だと思います。
若しくは、ほとんどの人が、自分のコミュニケーションには問題ないと考えているかもしれません。
人は本質的に変化したがらないものだと思います。
新しい行動や変化を嫌うのは、理性ではなく、感情だから。。頭ではわかっていても、体がついてこないってやつです。
人が変わるとしたら、現状維持の方により大きいリスクがあると判断した時、または変化による報酬がリスクに見合うか、それ以上の場合です。
ですが、世界がこれだけ変化する中で、変化のリスクと現状維持のリスクを比べると果たして現状維持の方がリスクが低いのか？
ここは皆さんがどう思うかです。
話は戻りますが、部下を変えたいと悩んでいる上司は多いと思います。
けれど、変わらなければいけないのは上司も同じです。
いや、変わらなけばいけないのは、まず、上司なのではないでしょうか。
上司が変われば、部下も自然と変わるのではないでしょうか。
変わるには継続的な活動が必要になります。
このヒントが習慣です。新しい習慣を作り出して実行することです。
具体的にはここまで話をさせてもらった、部下とコミュニケーションを交わす3分間を取り、場を事前に準備して、その瞬間を逃さず、会話・問うことです。
このことが習慣化されることで、上司が変わり、部下の目標の達成に繋がる育成は、より現実的になっていくでしょう。
まとめ
いかがでしたでしょうか。
筆者はこれまで部下育成で、定期的な面談などで多くのパワーをかけて、失敗を続けています。
ですが、上記やり方を通して、失敗もしながら確かな手ごたえを感じてきています。
是非皆さんも、この内容で活用できる部分を参考にして、実際に試してみて頂ければ幸いです。
皆さんの勇気ある第一歩は、私の励みにもなります。
今回の内容で参考にしている本のリンク先を貼っておきますので、もし興味のある方は一読されても良いかと思います。
 | コーチング・マネジメントー人と組織のハイパフォーマンスをつくる (コーチ・エィ監修コーチングシリーズ) 人と組織のハイパフォーマンスをつくる [ 伊藤 守 ] |
 | 3分間コーチ ひとりでも部下のいる人のための世界一シンプルなマネジメント術 (コーチ・エィ監修コーチングシリーズ) [ 伊藤 守 ] |
では、皆さん、行ってらっしゃい！！
